Ett strategiskt lönebildningsarbete

Lönebildningen har stor betydelse för myndighetens verksamhetsutveckling och kompetensförsörjning på både kort och lång sikt. Den behöver därför planeras, genomföras och följas upp på samma sätt som övrig verksamhet.

Ledningen behöver ha en klar uppfattning om vilka åtgärder som måste genomföras för att kunna rekrytera och behålla rätt kompetens och vilka kostnader detta får medföra. Lönebildningens mål och prioriteringar måste grunda sig på en sammantagen analys av ekonomiska ramar, aktuell lönestruktur, kompetensförsörjning och marknadssituation.

Ett strategiskt lönebildningsarbete förutsätter återkommande diskussioner mellan ledning och övriga chefer om mål, resultat och ekonomiska förutsättningar. Det är viktigt att alla chefer känner sig delaktiga i besluten och kan bära detta i dialogen med medarbetare.

Den lokala lönepolitiken

Den lokala lönepolitiken är arbetsgivarens samlade strategi för den lokala lönebildningen och vilka mål som ska uppnås. I myndighetens lönepolitik konkretiseras hur löner och andra anställningsvillkor ska utformas och tillämpas för att bidra till ett gott verksamhetsresultat. Det är viktigt att de dokument där lönepolitiken kommer till uttryck i är tydliga och konkreta så att chefer kan tillämpa lönepolitiken och medarbetare kan förstå lönesättningen.

Analys av verksamhetens behov och lönebilden

Lönebildningen ska ta sin utgångspunkt i verksamhetens långsiktiga strategi och det kompetensförsörjningsbehov som identifierats. För att lönebildningen ska få en tydlig verksamhetskoppling måste lönebilden harmoniera med verksamhetsprioriteringarna. En analys av rådande lönebild behöver därför göras för att se om den stämmer överens med önskad lönebild och om den stödjer verksamhetens mål och kompetensförsörjningsbehov.

Ett bra sätt att fånga upp verksamhetens behov är att ansvariga chefer deltar i strategiska diskussioner för att inventera och redovisa behoven och analysera konsekvenserna på kort och lång sikt. Här följer några exempel på frågor att fundera över i sådana diskussioner:

• Stödjer lönebilden de verksamhetsmål vi vill uppnå?
• Hur är vår förmåga att rekrytera, utveckla och behålla den kompetens vi behöver? Ser det olika ut för olika delar av verksamheten?
• Är nuvarande löner konkurrenskraftiga mot marknaden, när så behövs? Hur påverkar löneläget på orten?
• Hur behöver vi prioritera lönemedlen utifrån verksamhets- och kompetensförsörjningsbehov?
• Vilka förändringar behöver ske av lönebilden och dess strukturer utifrån ovanstående diskussion?
• Hur ska förändringarna finansieras och med vilken tidplan? Vilka ekonomiska förutsättningar har vi? Finns det andra anställningsvillkor som kan omprövas till förmån för löneökningar eller vice versa?

I löneanalysprogrammet Analyskraft får du mer stöd för hur du kan förbereda, genomföra och följa upp den lokala lönerevisionen.

Ekonomiska förutsättningar och lönekostnadsutveckling

Myndighetens ekonomiska förutsättningar påverkar lönebildningen. Hur ser behoven ut och hur mycket har myndigheten råd att lägga på löner på kort och lång sikt? Det är viktigt att ta hänsyn till den totala lönekostnaden och lönekostnadsutvecklingen under hela året. Detta gäller alla löneförändringar, inte bara lönerevision, utan även vid nyrekryteringar eller andra löneförändringar vid sidan av lönerevision. Löneförändringar påverkar också andra lönekostnader som exempelvis pensionsavsättningar och ersättningar enligt villkorsavtalen.

Som ett led i den arbetsgivarpolitiska delegeringen, följer regeringen upp lönekostnadsutvecklingen för staten som helhet och för varje enskild myndighet. Lönekostnadsutvecklingen beräknas genom att titta på den genomsnittliga lönen för samtliga anställda vid en tidpunkt jämfört med samma tidpunkt året innan. Det innebär att alla förändringar genom nyanställningar, avgångar, lönerevision och andra lönekorrigeringar under perioden påverkar statistiken.

Lönekriterier

Ett viktigt verktyg i lönebildningen är myndighetens lönekriterier, det vill säga på vilka grunder lönen sätts. De är en förutsättning för individuell, differentierad och saklig lönesättning.  Lönekriterierna ska vara tydliga och konkreta, så att resultat och prestationer kan kopplas till verksamhetens mål. Samma kriterium kan till exempel ha olika tyngd eller innebörd inom olika delar i verksamheten eller för olika grupper av befattningar hos samma arbetsgivare. I takt med att verksamheten utvecklas kan lönekriterierna behöva ses över. 

Samordning och kommunikation av lönepolitiken

För att lönepolitiken ska få genomslag behöver samtliga lönesättande chefer förstå och ställa sig bakom grundläggande värderingar kring lönesättning, myndighetens lönestruktur samt kriterierna för bedömning av medarbetarnas resultat. Gemensamma diskussioner och en ordentlig förankringsprocess i chefsleden är därför viktig.

Arbetsgivarens lönepolitiska ställningstaganden måste även nå ut i hela organisationen. Skriftliga riktlinjer och kriterier gör lönepolitiken tydligare, vilket underlättar en konsekvent tillämpning och förståelse hos medarbetarna för lönesättningen.

Differentierade löner

För att både kunna premiera goda resultat och kunna prioritera bland de behov som identifierats är det viktigt att våga differentiera lönerna. I praktiken kan det innebära att vissa medarbetare inte ska ha någon justering av lönen och att andra behöver stora förändringar i lönen. Även konkurrensen på arbetsmarknaden kan motivera löneskillnader i de fall det funnits anledning att ta hänsyn till detta när lönen för en medarbetare bestämts till exempel i samband med rekrytering.

Lönesättande samtal eller kollektiv förhandling?

Det finns två revisionsmodeller enligt de centrala löneavtalen:

1. lönesättande samtal mellan chef och medarbetare eller
2. kollektiv förhandling mellan myndighetens förhandlingsansvariga och de fackliga organisationerna.

Lönesättande samtal innebär att medarbetarens nya lön sätts i samtal mellan chefen och medarbetaren. Chef och medarbetare kommer överens om ny lön utifrån en sammanvägd bedömning av medarbetarens arbetsinsats, verksamhetens behov, marknadsfaktorer och med hänsyn till nuvarande lönenivå. Lönesättande samtal är därför ingen förhandling. Människor är olika och har olika förmåga att lyfta fram sina arbetsresultat. Medvetenheten om detta är nödvändig för saklig lönesättning.

Vid kollektivavtalsförhandling sluter arbetsgivaren och den lokala arbetstagarorganisationen kollektivavtal om nya löner.

Lönesättande samtal som revisionsmodell är möjlig för anställda som är medlemmar i något av förbunden OFR/S,P,O eller Saco-S. Det är arbetsgivaren och facket på myndigheten som kommer överens om att lönesättande samtal ska användas på myndigheten. För medlemmar i Seko sluts nya löner genom kollektivavtalsförhandling. För oorganiserade medarbetare beslutar arbetsgivaren ensidigt om ny lön, sker normalt vid samma tidpunkt som övriga lönerevisioner.

Det är inget krav i det centrala avtalet att överenskommelsen om ny lön ska vara skriftlig, men för tydlighetens skull är det bra att både chef och medarbetare skriver under en sådan överenskommelse.

Uppföljning efter genomförd lönerevision

När lönerevisionen är genomförd är det viktigt att utvärdera processen. Uppföljningen kan helt eller delvis genomföras tillsammans med de fackliga organisationerna på myndigheten. Det är ett sätt att förankra de långsiktiga målen med lönepolitiken och att få återkoppling på hur processen fungerat utifrån vad de fackliga representanterna har fångat upp. Här följer några exempel på frågor att fundera över i en sådan uppföljning:

• Hur fungerade processen som helhet? Behöver någon del utvecklas?
• Stämmer resultatet överens med fastställd inriktning (till exempel beslutade prioriteringar/ställningstaganden gällande lönestrukturen)?
• Hur fungerade dialogen mellan chef och medarbetare? Behövs särskilda insatser inför nästa gång, till exempel utbildning?
• Vad tar vi med oss till kommande revision?